Gülcan Arpacıoğlu ve mobbing

İŞYERINDE STRESIN GIZLI KAYNAĞI: ZORBALIK VE DUYGUSAL TACIZ

HEPINIZIN BIR KAÇ KEZ BAŞINA GELMIŞTIR: TÜM IYI NIYETLI ÇALIŞMANIZA RAĞMEN, ÜSTÜNÜZ IŞI BEĞENMEMIŞTIR, YA DA ÇALIŞMA ARKADAŞLARINIZLA ANLAŞMAZLIĞA DÜŞMÜŞSÜNÜZDÜR. YÜZÜNÜZE SÖYLENEN AŞIRI ELEŞTIRI DOLU  SÖZCÜKLERI INANAMAYARAK DINLEMIŞ VE KENDINIZI IFADE EDEMEDEN, DOĞRU SÖZCÜKLERI BULAMADAN KENDI KENDINIZLE KALMIŞSINIZDIR. OLAYI KAFANIZDA EVIRMIŞ ÇEVIRMIŞ,  FILMI DEFALARCA OYNATARAK SIZE YAPILAN HAKSIZLIĞI VEYA HAKARETI IÇTEN IÇE KINAMIŞ, KARŞINIZDAKI KIŞIYE YENI VE CESUR CEVAPLAR ÜRETMIŞ, HATTA ZIHNINIZDE ONU IŞTEN BILE ATTIRMIŞSINIZDIR. YINE DE, IŞINIZI KORUMAK ISTEĞINIZDEN, YÜKSELME OLASILIKLARINIZI TEHLIKEYE SOKMA KORKUNUZDAN, GELECEK ENDIŞENIZDEN YA DA YALNIZCA CESARETSIZLIK VE KIRGINLIKTAN ÖTÜRÜ HIÇBIR ŞEY YAPAMADAN, HERŞEYI SINEYE ÇEKMIŞSINIZDIR.

Kopardığınız duygu fırtınaları zaman içinde diner belki, ama böyle bir olay derin izler yaratır.  Yenilgi duygusu, öfke, intikam isteği, bu kişiye ya da kişilere duyduğunuz güvensizlik gibi pek çok duygu sisteminizi  yeni davranışlara yönlendirir. Çalışma ortamı artık biraz daha zordur.

Şimdi, yaşadığınız olayın bir kereye mahsus olmadığını ve sıklıkla sürdüğünü düşünün. İşinizin hakkını vermenize ve tüm çabanıza rağmen, yaptığınız hiçbir işin takdir edilmediğini, sürekli aşağılandığınızı, aşırı iş yükü yığıldıktan sonra yetiştiremediğiniz için hakarete uğradığınızı, normalde katıldığınız  toplantılara alınmayıp “unutulduğunuzu”, yetkilerinizin alındığını, alaycı bakışlara ya da iğneleyici sözlere maruz kaldığınızı ve çaresizce dayanmak zorunda olduğunuzu hayal edin. Eğer sinirleriniz çelikten yapılmadıysa, ya da işten ayrılmayı göze alamıyorsanız, duygusal  ve bedensel acı çekerek her gün zarar görmek hayatınızın bir parçası haline gelecektir. Kaygıyla, yitirmiş olduğunuz özgüven ile, ağrılarla, nefes alma güçlüğüyle, yüksek tansiyonla, depresyon ile yaşamaya alışmak zorundasınızdır artık.

Üstelik yalnız değilsiniz, tüm sektörleri temsil eden gruplar üzerinde yapılan araştırmalar  çalışanların yaklaşık %3’ünün bu tür davranışlara maruz kaldığını gösteriyor: İsveç’te yılda 154.000(1), Almanya’da 800.000 (2) kişi işyerindeki duygusal taciz yüzünden ciddi şekilde hastalanıyor. A.B.D.’de ise bu rakamın yılda 4 milyon kişi olduğu tahmin ediliyor. (3) Bunlar çeteleşme ve akbabalık ile ilgili rakamlar, bireysel zorbalık ile ilgili araştırmalar ise şöyle:

• İngiltere’de 1996’da Institute of Personnel and Development (IPD) tarafından yapılan araştırmaya göre her 8 çalışandan biri (3 milyon kişi) son beş yılda işyerinde zorbalığa maruz kalmış. (12%)
• ABD’de Gary Namie başkanlığında yapılan araştırmaya göre her 6 çalışandan biri  18 ay boyunca zorbalık ve tacize maruz kalıyor. (%16)
•  İspanyol University of Alcal de Henares tarafından Avrupa Birliği bazında yapılan araştırmaya göre ise, bu oran %15.

Bu yazının amacı, işyerindeki stres etmenlerinden fazla dikkat çekmeyen birine ışık tutmak. Dikkat çekmiyor, çünkü hepimiz böyle şeylerin iş ortamının ayrılmaz bir ögesi olduğuna, “normal” olduğuna inanıyoruz. İşyerindeki zorbaca davranışlar hakkında fikrini sorduğum yönetim danışmanı bir arkadaşım, “Ne yani, insan yönetmek eziyet etmek değil midir zaten?”  diye şakayla karşıladı. Ona katılan bir başka danışman arkadaşım, “Haydi canım, bunlar yabancıların hikayeleri, Türkiye’de böyle bir şey yok!” deyip konuyu değiştirdi.

Psikolog Dr. Işın Akı, işyerinde zorbalığı incelemiş ve Türkiye’de tacize uğrayanların Avrupa ülkelerine oranla çok daha fazla olduğunu, çünkü sindirme, yıldırma, yalıtma ve aşağılama yoluıyla kişiyi işten çıkarmaya zorlamanın bir yönetim biçimi olarak benimsendiğini söylüyor.

İşte, uluslararası kabul görmüş adıyla “mobbing”, ya da zorbalık böyle sinsi bir olgu. Grupça uygulanan şiddet olarak da tanımlanabilen bu olguyu, İsveç’teki çalışmaları sırasında  keşfeden ve  bu konudaki çalışmalarıyla tanınan endüstriyel psiko-bilimci ve psikiyatrist  Dr. Heinz Leymann, mobbingi ilk kez 80’li yıllarda  Almanya’da kamunun dikkatine tüm ayrıntılarıyla sunmuş, tanımlamış ve konunun ciddiyetini gözler önüne sermiş:

• Mobbing sendromu, haksız suçlamalar, küçük düşürmeler, genel tacizler, duygusal eziyetler ve/veya terör uygulamak yoluyla bir kişiyi işyerinden dışlamayı amaçlayan kötü niyetli bir eylemdir.
• Bu, kişinin yöneticilerinden, örgütünden, üstleri, eşitleri veya astlarından birinin öbürlerini de sistemli,uzun süreyle ve sıkça zorbaca davranışlar için örgütleyerek, kişiye karşı cephe (çete) oluşturmasıdır.
• Örgüt bu davranışı görmezden geldiği, göz yumduğu, hatta kışkırttığı için kurban, çok sayıda güçlü kişi karşısında kendisini çaresiz görür ve taciz (mobbing) gerçekleşir.
• Sonuç daima zarar görme; fiziksel veya zihinsel sıkıntı ya da hastalık, sosyal sorunlar ve en çok da işten çıkarılmadır.

Vurgulanması gereken nokta, tacizin zaman geçtikçe daha çok acı veren bir süreç olduğu. Sinsice başlayan ve hızla ilerleyen eziyeti inceleyen Leymann, bu sürecin maddi ve manevi kayıplarının yüksekliğini  vurguluyor.

 

 

Kurbanın sosyal yetenekleri, olumlu tavrı ve işyerindekilerce sevilmesi önemli, ayrıca kurbanın etik davranışları, kurum içindeki yanlış giden olguları otoritelere bildirmesi (whistleblowing) yüzünden cezalandırılmasına karar veren bir kişi zorbalık için ilk adımları atıyor.  Zorbanın acımasız kişiliği de başlatıcı faktörler arasında sayılıyor.

Ciddi örgütsel sorunların yaşandığı kurumlarda, başarısız yönetimin sebep olduğu çatışmalar öyle abartılı bir hal alıyor ki, karşıt görüşler güç savaşlarına dönüşüyor ve herşeyden sorumlu tutulabilecek bir “günah keçisi” bulunuyor. İletişimin yukarıya doğru akması genelde mümkün olmuyor. Yönetim kurulu seçtiği yöneticinin sözlerine onun astlarından daha çok güveniyor. Çalışanın sözüne inanmıyor, ciddiye almıyor.  Hiyerarşik yapı, ekip çalışmasının yetersizliği, sorun çözmede kurumsal yetersizlik, çatışma yönetiminin etkisizliği ve şikayet prosedürlerinin belirsizliği bu olguyu destekleyen faktörlerden bir kaçı.

Leymann, mobbing sürecinde beş aşama belirlemiş:

1. Aşama: Kritik bir olayla, bir anlaşmazlık ile tanımlanır, henüz mobbing değildir, fakat mobbing davranışına dönüşebilir.

2. Aşama: Saldırgan eylemler ve psikolojik saldırılar, mobbing dinamiklerinin harekete geçtiğini gösterir.

3. Aşama: Yönetim ikinci aşamada doğrudan yer almamışsa da, durumu yanlış değerlendirerek bu negatif döngüde işin içine girer.

4. Aşama: Bu aşama önemlidir, kurbanlar “zor veya akıl hastası” olarak damgalanırlar. Yönetimin yanlış yargısı ve sağlık uzmanları bu olumsuz döngüyü hızlandırır. Hemen her zaman bu aşamanın  sonunda işten kovulma ya da zorunlu istifa vardır.

5. Aşama: İşine son verilme. Bu olayın sarsıntısı, travma sonrası stres bozukluğunu tetikler (PTSD-post traumatic stress disorder). Kovulmadan sonra duygusal gerilim ve izleyen psikosomatik hastalıklar yoğunlaşarak devam eder.

Bu süreçten her birey farklı etkilendiği için, etkilenme dereceleri de ciltteki yanıklara benzetilerek, öznel bir şekilde değerlendiriliyor.

Mobbingden etkilenme dereceleri

Tacize uğrayan kişi bu süreçten  birinci derece etkilendiyse: ağlıyor, zaman zaman uyku bozuklukları, alınganlık ve konsantrasyon güçlüğü çekiyor. Direnmeye çalışıyor, erken aşamalarda kaçıyor ya da aynı işyerinde veya başka bir yerde rehabilite ediliyor.

İkinci derece etkilenen kişi direnemiyor, kaçamıyor, geçici ya da uzun süren zihinsel/bedensel rahatsızlıklar çekiyor ve işe geri dönmekte zorlanıyor. Yüksek tansiyon, kalıcı uyku bozuklukları, mide ve bağırsak sorunları çekiyor, aşırı kilo alıyor ya da kaybediyor, depresyona giriyor. Alkol veya ilaç bağımlılığı başlıyor, işyerinden kaçmak için sık sık izin alıyor; yalnız kalma, otomobil kullanma vb konularda yeni, sebepsiz korkular duyuyor. Tıbbi yardıma gereksinim başlıyor.

Üçüncü derece etkilenen kişi ise, iş yapamaz hale geliyor ve çalışma hayatına geri dönemiyor. Fiziksel ve ruhsal zarar görme rehabilitasyonla bile düzeltilebilecek durumda olmuyor. Kişi deprem, büyük trafik kazası gibi travma geçirmişçesine dehşet içinde yaşıyor, şiddetli depresyon, panik ataklar, kalp krizleri, ciddi hastalıklar baş gösteriyor, kazalar, intihar girişimleri ve üçüncü kişilere karşı şiddet görülüyor. Tıbbi ve psikolojik yardım zorunlu hale geliyor.

Leyla, büyük bir alkollü içki üreticisi kuruluşun dış ticaret bölümünde çalışmaya başladığında üniversiteyi yeni bitirmiş, genç ve çalışkan bir elemanmış. Departmanında İngilizce konuşan tek kişiymiş. Müdürü dahil kimse bu niteliklere sahip değilmiş ve işini iyi yaptığından,  ilerlemesine kesin gözüyle bakılıyormuş. Zaman içinde, önce müdürü onu aşağılamaya başlamış. Her yaptığına kusur buluyor “Sen üniversiteyi nasıl bitirdin?” “Buraya virgül konur mu, okullu hanım?”, “Sen bir işe yaramazsın” türünden horlayıcı sözlere maruz kalmış. Daha sonra ona departmandaki eşitleri de katılmış. Leyla, “Kurye için hazırladığım ithalat evrakları ortadan yok oluyordu ve mahvoluyordum. Kendime suç buluyor, aklımdan şüphe ediyordum. Evraklarımı defalarca sakladıklarını anladığımda iş işten geçmişti” diyor. Çünkü Leyla önce depresyon geçirmiş, sonra da dört kez beynindeki tümörler nedeniyle ameliyat olmuştu. Benimle konuşurken yataktaydı ve o günleri anlatırken hala acı çekiyordu. “Ayrılamadım, çünkü kime sorsam, dayanmam gerektiğini söylüyordu” diyor.

 

1. Çalışanların onuru, doğruluğu, güvenilirliği ve mesleki  yeterliliğine saldırılar
2. Olumsuz, küçük düşürücü, yıldırıcı, taciz edici, kötü niyetli ve kontrol edici iletişim
3. Doğrudan veya dolaylı, gizli veya açıkça yapılması
4. Bir veya birkaç saldırgan tarafından yapılması: akbabalık
5. Sürekli, çoklu ve sistemli bir biçimde zaman içinde yapılması
6. Hatanın kurbandaymış gibi gösterilmesi
7. Kurbanın itibarını kaybettirmeye, kafasını karıştırmaya, yıldırmaya, onu yalıtmaya   yönelik olması ve onu teslim olmaya zorlaması
8. Kişiyi dışlama niyetiyle yapılması
9. İşyerinden ayrılmasının kurbanın tercihiymiş gibi gösterilmesi
10. Örgüt yönetimi tarafından anlaşılamaması, yanlış yorumlanması, görmezden gelinmesi, hoş görülmesi, teşvik edilmesi, hatta kışkırtılması.

Bu olaylar dizisi için tek çare, önlem alınması, durumun tespiti, erken uyarı ve zamanında eyleme geçmektir.

Tacize kimler daha açık?

Bu konuda yapılan incelemelerde görülüyor ki, kadınlar erkeklere kıyasla %75 daha fazla risk altında. Yaş gruplarına baktığımızda, her yaştan kişinin tacize uğradığını, 25 yaşın altındakilerin ve 55 yaşın üzerindekilerin daha çok mobbinge uğrama riski taşıdığını görüyoruz.

Mobbing örgütsel yapıda her şekilde yer alabiliyor: Dikey olarak, astlar üstlerine, üstler astlarına veya yatay olarak, eşitler de bir araya gelip çeteleşerek bir kişiye yüklenebiliyorlar.

TACIZE UĞRAYANLARIN KIŞILIK YAPILARI ARASINDA BELIRGIN, AYIRT EDICI ÖZELLIKLER YOK, HERKESIN BAŞINA GELEBILIYOR. ARAŞTIRMALARDA GÖRÜŞÜLMÜŞ KIŞILERIN ORTAK ÖZELLIKLERI, ÇALIŞTIKLARI YERE OLAN SADAKATLERI VE YAPTIKLARI IŞLE ÖZDEŞLEŞMIŞ OLMALARI.

Noa Davenport ve arkadaşlarının tezlerine göre;  özellikle yaratıcı insanların, ürettikleri yeni fikirlerin diğerlerini rahatsız etmesi nedeniyle mobbinge maruz kalma olasılığı daha fazla. Çoğu durumda kurbanlar daha yüksek mevkilerdekilere tehdit oluşturdukları için seçilmiş oluyorlar.

Ülkemizde örgütlere  yeni gelen yönetimin kendi “ekibini” kadrolara yerleştirmesi ve  üst düzey çalışanların işten çıkarılması sıkça görülüyor.

Arkadaşım Gülin, bankacılık kariyerinde sürekli yükseldi, en son bireysel bankacılık bölümü başkanıydı, bankanın el değiştirmesiyle yeni gelen üst yönetimin kadrolaşması esnasında çeşitli yollarla istifaya zorlandı, çünkü alacağı tazminat çok yüksekti. Kendisiyle alay edildi, toplantılara alınmadı, kendisinin alması gereken kararlar başkaları tarafından alınıp, onun bilgisi dışında uygulamaya kondu. Odası değiştirildi, hakları elinden alındı ve tüm bu süreç boyunca sözle tacize uğradı. İşten çıkarılmanın siciline yazılmasını göze alarak tazminatı için altı ay dayandı. Sonunda işten çıkarıldı ve on sekiz aydır işsiz. Başvurduğu yerlerden aldığı bazı haberlere göre, bu kadar süre sonra bile eski çalıştığı bankanın yönetimi ona kara çalmaya devam ediyor.

İşyerinde zorbalık ve duygusal taciz, ya da uluslararası kabul görmüş adıyla mobbing / bullying,  bir kişinin ya da bir grubun hedef seçilmiş kişiye karşı uyguladıkları ısrarlı, sistematik, aşağılayıcı, hakir görücü, yıldırıcı, haksız söz ve davranışlardır. Bu şekilde gücün kötüye kullanılması sonucu,  hedef seçilen kişi kendini altüst olmuş, tehdit altında, dışlanmış, aşağılanmış ve yaralanmış hisseder, kendine olan güveni sarsılır, yeteneklerinden şüphe etmeye başlar ve büyük stres altında kalır. Aldığı yara türlü psikolojik rahatsızlıklara, bedensel hastalıklara yol açar, bazıları çalışamaz hale gelir. İşini mutlaka kaybeder.

Kimler mobbing yapar?

TACIZ EDICI KIŞILIKLER HAKKINDA BÜYÜK ARAŞTIRMALAR VE KESIN BELIRLEMELER YOK, AMA ERKEKLER DE KADINLAR DA AYNI ORANDA TACIZ UYGULUYOR. YOĞUN STRESLI IŞYERLERINDE YALNIZCA ÜSTLER DEĞIL, ASTLAR DA YÖNETICILERINE MOBBING UYGULAYABILIYOR. YATAY ORGANIZASYONLARDA DA MOBBING UYGULAMALARINA SIKÇA RASTLANIYOR, YÜKSELMEYE GEREKSINIM DUYAN INSANLAR YETERSIZLIKLERINI KAPATMAK IÇIN BAŞKALARINA YÜKLENIYORLAR.

Almanya’daki araştırma mobbingin büyük çoğunluğunun örgütsel üst tarafından (%38.2) ya da bu üstün diğer çalışanlarla birlikteliğinde (%12.8) gerçekleştiğini, “tipik” tacizcinin 35-45 arası yaşlarda erkek bir üst olduğunu, ve uzun süredir şirkette çalıştığını belirtiyor.

Leymann’a göre insanlar kendi eksiklerinin telafisi için mobbinge başlıyorlar. Aşırı kontrolcü, korkak, nevrotik ve iktidar açlığı çeken kişilerin tacizci davranışları güvensizlikten doğan kıskançlıkla ilişkili. Grup kuralını kabul etmeye zorlamak, düşmanlıktan hoşlanmak, can sıkıntısı içinde zevk arayışı ve sosyal-etnik önyargıları pekiştirmek için mobbinge başvuruyorlar.

 

Özetle mobbing, ya da işyerinde duygusal taciz, çok yaygın ve yanıbaşımızda yer alıyor. Çok insan acı çekiyor, hastalanıyor ve zarar görüyor. Ülkemizdeki kurumların genelde farkında olmadığı bu olgu, aynı zamanda  yüksek maliyet kaynağı.

 

Öncelikle, zorbalık ve taciz edici davranışların yarattığı kayıpların kişilere, kurumlara ve topluma olan faturası ele alındığında, rakamlar başdöndürücü. İşyerinin ayrılmaz parçası olduğu sanılan ve önemsenmeyen davranışların yol açtığı kurumsal etkiler sıralandığında:

• Zaman kaybı, performansta azalma, işin niteliği ve niceliğinde düşme
• Çalışanların  işten ayrılması, yükselen personel çevrimi, yeni personel eğitim ve adaptasyon maliyetleri
• Tazminat talepleri
• Sigorta, sağlık maliyetlerinde artma
• Hastalık izinlerinde artma, işe gelememe nedeniyle yükselen kayıplar
• Takım çalışmalarında bozulma, çalışanların arasındaki ilişkilerin bozulması  sonucu müşterilerle ilişkilerin olumsuz etkilenmesi
• Kuruluşun isminde aşınma

Psikolog Michael H. Harrison, Ph.D., yakın zamanda  A.B.D.’de 9,000 kamu çalışanı üzerinde yapılan araştırmada, kadın çalışanların %42’sinin, erkek çalışanların ise % 15’inin son iki yılda zorbalığa uğradığını, bunun kayıp zaman ve verimlilik açısından  180 milyon dolara mal olduğunun hesaplandığını belirtiyor.

İngiltere rakamları saptarken, zorbalık hakkında çok geniş bir tanım yapıyor: 1997’de CBI tahminine göre, stres ve stres nedenli hastalıkların endüstriye ve vergi ödeyenlere maliyeti yılda 12 milyar sterlin. Tüm stresle ilişkili hastalıkların yarısının işyerinde zorbalığa maruz kalma nedeniyle olduğu tahmin ediliyor (UMIST).

Western Washington Üniversitesi profesörlerinden sosyal psikolog Gary Namie, Ph.D., 1998’den bu yana işyerindeki tacize karşı çalışmalarıyla tanınıyor, The Workplace Bullying and Trauma Institute kurucusu olan Namie’ye göre, personel dönüşümünün maliyeti çok yüksek: Bir zorbayla karşı karşıya kalan çalışanların %82’si işyerinden ayrılıyor. Bunların %34’ü sağlığı bozulduğu için, %44’ü ise kuruluşun performans değerlendirme sisteminin kolayca kendilerini “yetersiz” etiketiyle kurban edecek şekilde düzenlenmesi yüzünden. İnsan kaynakları uzmanları, bir çalışanın yerine yenisini almanın maliyetinin, ilkinin maaşının üç ila dört katı olduğunu söylüyorlar.

Daha vahim sonuçlar ve maliyetler ise sağlık alanında. Yine Namie’ye göre, zorbalık kurbanlarının %41’i bunalıma giriyor, kadınların %31’i, erkeklerin %21’i  Travma Sonrası Stres Bozukluğu (PTSD)  teşhisiyle bir kez daha işyerine dönemez, çalışamaz oluyorlar. Tam anlamıyla çalışanın kuruma ve topluma olan katkısı sıfırlanıyor, kendisi büyük bir yük haline geliyor.

 

• İşini çok iyi, hatta mükemmel yapan,
• İlişkileri olumlu ve çevresindekilerce sevilen,
• Çalışma ilkeleri ve değerleri sağlam, bunlardan ödün vermeyen,
• Dürüst ve güvenilir, kuruluşa sadık,
• Bağımsız ve yaratıcı,
• Zorbanın yeteneklerinden üstün özelliklere sahip olan kişiler ayrılmak zorunda kalıyorlar.

Maliyeti artıran da bu bilgi birikimi ve yüksek verim oluyor. Diğer yandan bu kişilerin birkaç ortak özelliği daha var:

• Duyarlı, hassas, yardımcı, çalışkan, idealist
• Kendini sürekli geliştiren, başarılı, azimli, zeki,
• İşyerinin menfaatini ve ismini öne alan, kendi başarısından söz etmeye gerek duymayan
• Bilgisini cömertçe paylaşan,
• Yüksek bir “onur” duygusu taşıyan,
• Haksızlığa dayanamayan, ama kendi haklarını ararken sessiz kalan,
• Mükemmelci olduğu için, her konuda önce kendisini sorumlu tutan,
• Suçlandığı anda, suçlu olmasa bile kolayca af dileyen,
• “Hayır” demekte zorlanan,
• Öfkesini ifade etmek yerine içine atan,
• Yüksek stres altında çalışmayı sürdürebilen,
• Kendi değerini bilmeyen ya da sürekli daha iyi olması gerektiğini düşünençalışan, zorbanın çekimine karşı koyamadığı hedef oluyor; çünkü bu  kişi çoğunlukla onun koltuğunu tehdit ediyor, yetersizliklerini ortaya çıkarıyor, sistemi sorguluyor.

“Defolup gitmesi” gerekiyor! Üstelik onuru ve duyarlılığı nedeniyle kendisini savunmakta zorluk çekiyor, haklarının çiğnenmesine izin veriyor ve işe olan sadakati yüzünden her tür baskı altında çalışmaya devam ediyor. Zorbanın uyguladığı psiko-terörün yükselmesi de bu yüzden, kurbanını hasta edinceye, yok edinceye kadar uğraşıyor.  Çoğunlukla (%81)  hedef kişinin üstü ve  üst yönetime daha yakın olduklarından yöneticiler zorbanın diğer “masum” yüzüne inanıyorlar ve üstün özelliklere sahip olan çalışanı işten çıkarmakta tereddüt etmiyorlar. Kurban bunu büyük bir içsel tepkiyle karşılasa bile ses çıkaramıyor. Öte yandan, zorbanın tacizkar davranışları tespit edilmiş bile olsa, ancak  %8.2’si işten çıkarılıyor. (Haziran 2002, SFS Institute for Social Research, Almanya)

Burada açıklıkla izlenen bir durum var ki, olan bitenden kurban da bir oranda sorumlu. Hiçbir eylemde bulunmayan, bildirmeyen, sinen ve her tür hakareti sineye çeken kişi, zorbalığın sürüp gitmesine katkıda bulunuyor.  Bu yüzden, kısır döngüyü kırabilmeleri için,   önce bireylerin nasıl davranabileceklerini tanımlıyor uzmanlar.

Eyleme Geçin!!

ZORBALIK VE TACIZE UĞRAYAN KIŞININ MUTLAKA EYLEME GEÇMESI VE ZORBAYA DAVRANIŞININ KABUL EDILEMEZ OLDUĞUNU BELIRTMESI GEREKIYOR.

Bunu yazılı olarak yapmasını ve zorbanın üstüne yazının bir kopyasını iletmesini öğütlüyorlar. İkinci önemli tedbir de, zorbalık gösteren kişiyle bire bir toplantılara asla girmemesi. Bunlar işe yaramaz ise, İş Güvenliği Birimlerine ya da bir avukata başvurmak son çare olarak görülüyor. Ne yazık ki, pek çok ülkedeki gibi, ülkemizde de henüz bu olgu yasal bir yaptırıma konu olmadığı için hakkını aramak oldukça zor. Yasal yaptırım olan ülkelerde bile, bu elle tutulamaz işkence hakkında kanıt toplamak, tanıklık edebilecek iş arkadaşlarını ikna etmek çok güç.

Duygusal tacize uğruyorsanız ve zorbaca davranışlara maruz kalıyorsanız yapmanız gerekenler:

• Zorbaya açıkça duruma itiraz ettiğinizi söyleyin,  taciz edici söz ve davranışlarını durdurmasını isteyin. Yanınızda güvendiğiniz ve gerekirse tanıklık edebilecek  bir iş arkadaşınız bulunsun.
• Olayları, verilen anlamsız emirleri ve uygulamaları  yazılı olarak kaydedin.
• İlk fırsatta zorbayı yetkili birine rapor edin, eşitiniz ise üstünüze, üstünüz ise yönetim kurulu ve insan kaynaklarına durumu açıklığıyla ve kanıtlarıyla bildirin.
• Gerekiyorsa, tıbbi ve psikolojik yardım alın, hem yardımcı olacaktır, hem de kanıt oluşturacaktır.
• Şikayetiniz hakkında kuruluşunuz içinde ne yapıldığını araştırın.
• İş arkadaşlarınızla durumunuzu paylaşın, onlar da aynı şekilde rahatsız olabilirler, grupça başvurmanız daha etkili olabilir.
• Dayanamıyorsanız,  bir kaçış planı yapın,  istifa edin ve iş arayın. Sağlığınız zarar görmeden işten ayrılmanız en doğrusu.

Bunların yanı sıra kabul etmeniz gerekiyor ki, içsel tepkilerinizi yumuşatabilmek ve sağlığınızı koruyabilmek için kişisel çabanız da önemli.

1. Stresle başa çıkmanın yollarını bulun: Gururunuzu bir tarafa koyun ve yakınlarınızla konuşun, paylaşın. Öfkenizi onlardan çıkarmayın. Meditasyon, yoga, gevşeme ya da nefes tekniklerinden faydalanın. Duygusal Özgürleşme Teknikleri (EFT), T.A.T. gibi doğrudan tepki düzeltici ve güçlendirici yöntemleri öğrenin.

2. Eleştiri ile zorbalık arasındaki farkı ayrımsayın: Bazen iyi niyetli bir yönetici de performans yönetimi konusunda yetersiz kalabilir, sözcüklerini doğru seçemeyebilir, hoşgörün. Duygusal taciz sistemli, aşağılayıcı, acımasız iş yükleyen, yıkıcı ve haksız bir davranış biçimidir, eleştiri ise yapıcı ve düzeltici.

3. Sakin olun, profesyonelce davranın ve müzakere teknikleri kullanın. Başkalarını değiştiremezsiniz, ama tepkilerinizi yenileyebilirsiniz. İş konusunda kendinizi geliştirmeye açık olun ve işyerinin çıkarları doğrultusunda birlikte çalışmaya hazır olduğunuzu belirtin. Müzakereler esnasında tanıklarınız olsun.

4. Zorba ile konuşurken rahat değilseniz, “assertiveness” eğitimi alın.  Kendinize olan güveninizi, dediğinde direnme ve hakkını arayabilme, gerektiğinde “Hayır” diyebilme gücünüzü geliştirin.

ÖZETLE NE YAPARSANIZ YAPIN, KENDINIZI KURBAN ETMEKTEN VAZGEÇIN, KURBAN OLMAZSA, ZORBA DA VAR OLAMAZ.

Bu konuda özellikle kadınların birçok donanım ve deneyim kazanması gerekiyor, çünkü zorbaların hedeflerinin 3/4’ü kadın ve en ağır yaraları kadınlar alıyorlar.
Diğer yandan, intikam almak gibi şiddete yatkın bir seçimi aklınıza bile getirmeyin, her zaman dengenizi koruyun.

 

 

Bu sorulara “evet” cevabı alınan her kurumun iç organlarında araştırma yapılması öneriliyor. Erken teşhis ve eylem kurumun üst yönetimin sorumluluğunda, çünkü kendi kendini yiyen bir organizasyon haline gelmeden akılcı tedbirler alınması gerekiyor.

İşverenin Zorbalık ve Taciz Karşıtı Tutum, Tedbir ve Kuralları neler olabilir?

Öncelikle  kısa bir eğitim ile tüm çalışanların bu olgu ve ögeleriyle tanıştırılması söz konusu. Tanımı, ortaya çıkışındaki mekanizmalar, zorbalar ve kurbanlar ve mobbingin organizasyondaki etkileri tanıtılırken, İnsan Kaynakları, yönetim kurulunun temsilcisi, sendika temsilcisi ve çalışanların kendi düzeyindekiler arasından seçtiği temsilciler hazır bulunmalı. Yukarıdan aşağı tasarlanan kuralların başarısızlığı kaçınılmaz.

Sonra çok dikkatli bir biçimde, tüm katılımcılarla birlikte bir politika oluşturulup kağıda dökülmeli. Burada zorbanın da, kurbanın da özel hayatı ve hakları korunmalı ve herşeyin ötesinde şikayetçinin güvenliği ana hedef olmalı. Aşağıda sıralanan özellikler ideal resmi politikaların bir parçasını oluştururlar:

• Kötü bir çalışma ortamından ayrıcalıksız tüm çalışanların korunması,
• Zorbalığın tanımlanması; sözlü saldırılardan, kişinin işini verimli bir şekilde yapmasını engelleyen tüm davranışlara kadar açıklanması, bu olgunun yıkıcı olduğunun resmen ilan edilmesi, uygulanan duygusal şiddetin ihbar olarak kabul edilmesi ve soruşturma başlatılabilmesi için koşulların belirlenmesi,
• Hedef olan kişinin, hakları korunmak koşuluyla, zorba zanlısından derhal ayrılmasının zorunlu kılınması,
• Tüm çalışanların adil ve geçerli olduğunu kabul ettiği bir soruşturma yönteminin saptanması, şahitlerin güvenliği korunarak tanıklık etmeleri için koşulların belirlenmesi. (Bu tür bir soruşturma asla İnsan Kaynakları veya kuruluşun içindeki başka bir birim tarafından yürütülemez, çünkü sadakat çatışması veya yönetimin desteğini elde etme amacı oluşabilir. Son kararlar her zaman en az üç karar verici tarafından yapılmalıdır ve hiçbir şekilde kuruluşun bir yöneticisine bırakılmamalıdır.)
• Maddi ve manevi zararın saptanması ve yazıya dökülmesi (Tıbbi teşhisler, ücretli izinler, kaybedilen sosyal haklar)
• İşverenin güvenilirliği: Bir şikayet bildirildiğinde; işverenin olumlu ve zamanında vereceği tepkinin, şikayetçiye doğrudan bildirilmesinin zorunlu olduğunun belirtilmesi,
• İşverenin düzeltmek amacıyla duruma müdahelesinin nasıl olacağı konusunda çeşitli olasılıkların tanımlanması, (zorbanın alenen özür dilemesi, zorbanın işyerindeki konumunun düşürülmesi veya yer değiştirmesi, şikayetçinin gönüllü olarak başka bir birime transferi, ayrılması koşulunda her iki tarafın da onayladığı bir tazminat paketinin oluşturulması ve iş bulma konusunda yardım sağlanması vb.)
• Zorbalığı kesinleşen ve suçlu bulunan kişinin cezalandırılması (var olan bir disiplin cezası ya da bu politikayı yerleştirmek üzere oluşturulmuş yeni bir ceza ile)
• Misillemeyi veya intikam almayı engelleyen bir tedbirin alınması, bunun yeni bir zorbalık ve taciz olarak kabul edileceğini bildiren önlemler

Bu tür politikalar tam destek ve uygulama görmediğinde, ne yazık ki şık çerçevelerle duvarlara asılı kalıyor, dosyalarda tozlanıyor ve aynı acımasızlıklar devam ediyor. Burada önemli olan, zorbaya da şans tanıyan bir iç disiplinin geliştirilmesi, gerçekçi ve doğru veri toplama mekanizmalarının oturtulması ve her işyerinde tam katılımla bu tür davranışların durdurulması olmalı.

Ülkemizde bu olgunun derin yaralar açtığı kesin, ancak A.B.D. bile henüz yasal olarak tedbirlere yeni başlarken, beklentilerimi çok yüksek tutmamayı seçiyorum. Yine de araştırmaların yapılabilmesi, ülkemiz genelinde gerçekçi verilerin elde edilebilmesi ve konunun güncel tutulabilmesi için sıklıkla irdelenmesi gerektiğine, ilk adımların atılması için tüm kurum ve kuruluşların birlikte çalışabileceğine içtenlikle inanıyorum.

---

Kaynaklar:

(1) Heinz Leymann
(2) SFS Institute for Social Research, Almanya Çalışma ve Sosyal İşler Federal BakanlığıRaporu
(3) Mobbing: İşyerinde Duygusal Taciz, Noa Davenport, Ruth Distler Schwartz, Gail Pursell  Elliot, Sistem Yayıncılık – yazım bu kitaptan alıntılar içermektedir.

U.S. Hostile Workplace Survey 2000, Gary Namie, Araştırma Direktörü
Bullying (e-book) Beyond Bullying Association
CWU (İngiliz İşçi Sendikası)
Houston Business Journal, “Best Places to Work” başlıklı makale, Elaine F. Tombaugh
Houston Business Journal, “Workplace Bullying’s High Cost” başlıklı makale, Liz Urbanski Farrell
“Ideal Employer Anti-Bullying Policy Characteristics” Gary and Ruth Namie
Bully in Sight, Tim Field, Success Unlimited, 1996

“Bullying At Work”, Andrea Adams
“The Harassed Worker” , Dr. Caroll Brodsky
“Brutal Bosses and Their Prey” , Hornstein
“Work Abuse” , Judith Wyatt, Chauncey Hare

www.leymann.se
www.workdoctor.com
www.bullyinginstitute.org
www.bullyonline.org
www.seacwu.freeuk.com